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以終為始,人才盤點這樣做

文章類別:人力資源培訓發布時間:2019年11月16日點擊量:

前段時間去參加一個活動,跟一個HR朋友聊了下,他目前公司核心產業是發展全國連鎖加盟,在年中時候公司根據市場情況調整了戰略方向,從年初定的深化內部管理,轉向要求快速擴張,門店至少要新增100家,他去公司的時間不長,跟老板和事業部總經理及相關部門溝通下來,了解到最主要的問題有:

1、方向的調整,公司層面主要是兩個方面的權衡:一是主要競爭對手今年在快速擴張,投入重金搶人搶市場,放緩發展腳步將失去市場先發優勢;二是公司計劃上市,已做股改,資本方對公司業績方面有要求。

2、人才儲備嚴重不足,因為是采用加盟直管模式,新開100家店,至少需要100個店長,儲備的人才遠遠不夠。

3、人才質量不高,管理梯隊斷檔。公司管理崗位基本都是從內部競聘提升,但是年中在某崗位競聘時,報名的只有1人,而且質量不行,場面比較尷尬。

4、人才失控,中高層人員對核心崗位如店長、區域主管能力水平不了解,該類型人員合同簽訂、檔案等資料缺失,基礎工作管理比較混亂,主要由于一些歷史原因,之前該事業部人事工作都由事業部自已管理,但專業度和精細度都比較差。

綜合下來,最核心的其實還是人員的問題。針對這些問題,除了加強招聘外,我建議他去做一下人才盤點,從數量和質量兩個方面,先盡快摸清人員的情況,再針對性的去做一些能力提升和后備人才培養方案。

一、人才盤點的目的是什么

當公司人員不多的時候,人員的能力水平,管理人員可以通過觀察或直覺判斷,也基本能做到心中有數,但隨著公司發展,人員越來越多,比如500人,1000人的時候,根據以往的經驗和方法就很難識別出哪些是真正的人才,如果不知道哪些是真正的人才,那如何知人善用?

所以人才盤點的最基本、也是最核心的兩大目標:

一是要識別出哪些是人才,哪些是庸才,也就是要把人才進行分類;

二是避免人才失控,如果像上述案例一樣,無法掌握到人才信息,那就是“人才失控”,而解決這個問題最直接的方案就是定期進行人才盤點。

二、從哪幾個方面對人才進行盤點

如何評估一個人是人才,還是庸才?

如果從時間的維度來看,過去、現在和未來三個維度,基本能概括一個人的經歷和對未來成長的判斷。

對于過去,關注的是他以往工作做的如何,可以用業績來衡量;

對于現在,關注的是在現有崗位上展現出的能力,也就是人崗適應度,可能用勝任能力模型來評估;

對于未來,關注的是員工以后能不能承擔更重要的工作或崗位,可以用潛力來測評。

那么具體在評估時,是三個指標都用,還是選擇其中一兩個指標組合?

從實踐來看,大部份都是從業績+能力或業績+潛力來構建人才九宮格模型(也可以形成四宮格、十六宮格等,根據自己需要),也有的會從業績+能力+潛力三個維度評估。

具體用哪種模型,需要考慮到公司和人才總體情況。

1、如上面的案例,人才供應不足、人才質量欠佳,整體勝任力不足,這個時候需要的是快速盤點內部人員,確定下一步的行動計劃。所以采用業績+能力來評估比較合適,這兩個維度可形成經典九宮格。

2、如果公司的業績比較穩定,而且人員的整體能力水平都不錯的情況,盤點應著眼于未來,目標是為了發現高潛人才,這個時候用業績+潛力來評估比較合適。這兩個維度可形成高潛九宮格。

三、如何進行評價

確定好評估的維度,那如何確定:

1、各維度評估的內容。

2、用什么工具去評估這些內容?

業績維度:主要評估內容是員工過去的績效,一般用連續幾年的績效等級結果來轉換,具體如何轉換再單獨講。對于管理人員的評估,除了對本人業績評估外,有的也會對整個的團隊的業績評估,一般會用到敬業度調查。

能力維度:主要評估內容是員工的工作能力,是否適合現有崗位要求,一般采用搭建能力模型,再結合360度行為評估來做,有時候也會增加BEI訪談(面談)的內容作為補充。

潛力維度:評估的是員工能不能做,適不適合做,最經濟的方式是采用各類心理測評工具,不同的公司有不同的潛力模型,比如北森的A-FAST模型。

四、盤點完后,如何落地

盤點完成后,最終輸出的結果是人才九宮格,但這個九宮格還需要與相關部門溝通確認,形式上一般是由HR來組織召開人才校準會,在這個會上,通常會首先明確業務和崗位的需求和規劃,然后基于需求逐一討論每個盤點對象,討論其優勢、短板、關鍵特征、可能的發展方向、風險等,然后再把盤點對象,放到整個團隊中,看他所處的位置,在這個階段,可能會根據實際情況調整盤點對象的位置。

經過校準會,形成最終的人才九宮格和人才地圖,再根據人才地圖,去構建各層級的人才池,制定人才的IDP培養計劃,對優秀的人才進行激勵,對差的員工進行培訓或調整,目的是加速整體人才的發展速度,搭建好人才儲備梯隊管理體系

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